4. Omorganiser din avklaring av hypoteser ut fra et Lean(er) Canvas

Du skal ikke bruke mer enn 20 min på å fylle ut dine Lean Canvas, men når dette er gjort kan det være en klar fordel å snevre inn ditt fokus til bare de to ytterste boksene på canvasen: Kundesegmentet og problemet.

I motsetning til garasje gründeren starter vi med en avklaring av om kundesegmentet har ønsker om at dette problemet skal bli løst bedre, enn de løsninger som finner på markedet i dag (desirable), dernest om kundene er villig til å betale det du må ha for løsningen (viable) for til sist å avklare om og hvordan løsningen/produktet kan bygges.

Gjør du feil her – dvs. går videre med feile forutsetninger – er det enkelt å se hvordan hele din forretningsmodell faller fra hverandre. Du kan ende opp med å beskrive en løsning ingen ønsker. Så selv om du klarer å bygge løsningen, er det ingen som er villig til å kjøpe den. Da hjelper det ikke om du har funnet de riktige kanaler til å din storstilte markedsføring eller om du har klart å patentere løsningen. Du vil havne i statistikken sammen med alle gründere prøvde, men ikke klarte å gjøre drøm til virkelighet.

Kunde-/problem kvadranten er de ytre søylene i din Lean Canvas som på mange måter kan sees på som fundamentet for din forretningsmodellen. På samme måte som når du bygger ett hus, hjelper det ikke å bygge videre hvis ikke fundamentet er på plass. Den første fasen av Kontinuerlig Innovasjon blir benevnt som “Problem/Løsnings Samsvar” med god grunn.

Du ønsker ikke å gå videre med forretningsutviklingen før du har funnet ett kjernepunkt for innovasjon – det område hvor kundenes ønsker og betalingsvillighet, samt hvor løsning er gjennomførbar, overlapper hverandre. I motsetning til garasje gründeren begynner du med avklaringen om kundene ønsker en bedre løsning, dernest om det er tilstrekkelig betalingsvillighet, for til sist å avklare om du kan produsere løsningen.

Ønskelig (desirable) – Ønsker kundesegmentet en bedre løsning?

Glem alt om hvordan løsningen skal fungere, glem alt om hva kunden skal ta betalt – det første du må avklare er hvorvidt det problem du har oppdaget – også er noe ditt kundesegment (de kunder du har definert som dine tidligbrukere) også oppfatter som et stort problem og hvor de gjerne ønsker en løsning som fungere bedre enn dagens alternative løsninger.

Et av de mantra Lean Startup og Customer Descovery er kjent for,  er: Kom deg ut av kontoret og snakk med potensielle kunder.

 The Key to Startup Success? ‘Get Out of the Building’

Steve Blank

Dette gjelder også for deg og din forretningside. Det første du bør gjøre etter at du har fått satt dine egne hypoteser ned på de forskjellige canvas (Lean Canvas, Traction Model canvas) er å snakke med det utvalgte kundesegmentet og forstå hvordan de oppfatter problemet, – hvor stort problemet er for dem, – hvilke alternative løsninger som benyttes, etc.

Dette gjør du ved problem intervju! Enten du benytte deg av en metoden med en egen  utviklet problem intervju spørsmåls ramme, eller du tar utgangspunkt i Customer Force Canvas – Så skal du i dialog med ditt kundesegment for å forstå kundenes oppfattelse av problemet.

Mange spør oss hvor mange de skal snakke med, eller hvor lenge de skal fortsette med denne avklaringen. Det finnes ikke noe riktig svar på dette – datainnsamlingen her er kvalitativ, noe som betyr at du ikke får et kvantitativt statistisk signifikant svar.

Enkelte ganger er det nok med 10-15 samtaler/intervju, andre ganger må du gjennomføre langt flere. Det som er viktig, er at du skal lære og forstå problemet. Når det ikke kommer vesentlig ny informasjon fra nye intervju – eller når du begynner å føle at du kjenner problemet bedre enn dine intervju objekt – vel da kan du huke av oppgaven og gå videre.

Levedykting (Viable) – Er kundesegmentet villig til å betale tilstrekkelig?

Feilen mange innovatører gjør er å sette prisfastsettelsesmodellen i forhold til egen løsning. Dette er kostnadsbaserte priser og det er suboptimalt.

Kunder bryr seg ikke hva det koster å bygge produktet ditt, de vil kjøpe en løsning på problemene sine for å oppnå et ønskelig resultat. Det følger da at prisfastsettelse bør settes i forhold til problemer og utfall – ikke hva det koster deg å produsere løsning.

Det beste innledende beviset på levedyktighet eller monetiserbar smerte (problem for kunden)  finner du fra de alternative løsninger. Hva gjør de i dag for å løse problemet? Hvor mye tid bruker de for å løse problemet?

Hvis kundene dine for tiden bruker penger (eller en proxy for penger, som tid) på å løse et problem med et eksisterende alternativ, er det ofte et godt nok proxy-signal for et problem som er verdt å løse på dette stadiet.

Er eksisterende alternativ det samme som konkurranse?

Når vi tenker på konkurranse, tenker vi ofte på kategorier eller produkter som allerede er i “vårt rom”. Vi bruker utallige timer på å gjøre SWOT-analyse og bygge posisjoneringserklæringer som forankrer våre produkter mot disse konkurrentene. Selv om denne typen differensiering kan gi oss en viss form for trøst, er den basert på at kundene dine faktisk bruker disse produktene.

Hvis kundene dine ikke bruker “de alternative løsninger”, er de ikke konkurrenter.

Hvis du, for eksempel, bygger en nyskapende programvare for å forbedre samarbeidet i teams, kan det hende at din umiddelbare konkurrent ikke er en annen oppstarts bedriften, men e-post. E-post er gratis og allestedsnærværende og de-facto en plattform for samarbeid. For all del, det kan hende du mener at du har en overlegen og bedre teknologi, men jobben din er å få folk til å slutte å bruke e-post og begynne å bruke ditt produktet i stedet. Det er din konkurranse.

E-post og regneark har drept flere oppstart enn andre oppstarter.

Det er derfor du ikke finner “Konkurranse” som en egen bolk på Lean Canvas, men de mer generelle “Eksisterende alternativer”.

Mulig (feasible) – Er det mulig å bygge løsningen?

Hva med muligheten? Problemer og løsninger er to sider av den samme mynten. De fleste starter med en løsning og søker deretter etter problemer. Men i en verden der den største risikoen er å bygge noe ingen ønsker, er det mer effektivt å starte med spørsmålet om dette er noe kundene ønsker.

Hvis dine antagelser fremdeles er basert på en forventning om hva kunden vil gjøre og ikke er basert på empirisk læring, er det avgjørende at du går ut og intervjuer et stort nok antall tidligbrukere, slik at du kan av- eller be-krefte dine forutsetninger.

Når det gjelder spørsmålet om dette kan bygges, så er det vel etterhvert klart at vi nesten kan bygge hva det skal være i dag. Når det er mulig å sende mennesker til månen, så er det nok også mulig å bygge den løsning du designer. Så spørsmålet her blir i større grad rettet mot forhold som; Har jeg den riktige kompetansen i mitt team? Hvilke funksjoner skal min første versjon inneha? Hvilken funding trenger jeg for å få ferdigstilt første versjon? Etc.

Vær på vakt mot din innovatøren bias (feilslutning)

Når du foredler/snevrer inn din kunde- / problemkvadrant, er det fristende å gjøre det med tanke på din forestilte løsning ved å spørre:

Hvem er den ideelle kunden (tidlig adopter) for min løsning, eller
Hvilke spesifikke problemer kan jeg løse med løsningen min?

Men legg merke til at det ikke er noen løsningsboks i denne kvadranten.
Du skal ikke designe egen løsning, før etter at du har full forståelse av problemet.

I likhet med en aktor i retten, må du være i stand til å ta “saken” for problemene som er oppført i denne kvadranten uten å stole på løsningen din. Hvordan gjør du det? Ved å beskrive problemer med hensyn til kundens eksisterende alternativer.

Med andre ord, ikke fokuser på problemer du kan løse med eget produkt. Fokuser heller på de problemer kundene dine møter når de bruker eksisterende alternativer. Det å forankre ditt verdiløfte, pris og løsning mot disse problemene er hemmeligheten bak en effektiv markeds kommunikasjon, fordi du nå kan fange oppmerksomheten og forårsaker et brytte (kunden bytter ut eksisterende løsning med din løsning) – fordi den er spesifikk, kjent og overbevisende.

Denne subtile endringen i perspektiv er ofte forskjellen mellom å finne falske problemer for å rettferdiggjøre egen løsning, og å avdekke reelle problemer som er verdt å løse.

Relaterte artikler

Kommentarer

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.