Hovedårsaken til innovasjonens blodrøde slagmarken og hvordan du kan unngå den

I et nylig blogginnlegg delte jeg en referanse implementering av en innovasjonstrakt bygget på rammeverket for Kontinuerlig Innovasjon og advarte om at mens traktene er sterkt visualiseringsverktøy, har de sine begrensninger.

A reference innovation funnel built on the Continuous Innovation Framework

Den største begrensningen er sub-trakt optimalisering, som i dette tilfellet er en av de viktigste årsakene til det som skjer på Innovasjonens slagmark.

Problemet med trakter (funnels)

Ekte og meningsfulle trakter har vanligvis lange livssykluser som det tar tid å studere. Innovasjonstrakter trenger for eksempel minst 2-3 år for å gå fra idé til produkt/markeds samsvar.

For å få fart på ting,

  • deler vi disse traktene i mindre undertrakter,
  • definerer klare lokale KPIs (key performance indicators),
  • og deligere forskjellige grupper av mennesker (avdelinger eller organisasjoner) for å optimalisere dem.

Det er her problemet starter.

En splitt og herske tilnærming fører til lokal optimalisering

Denne splitt og hersk tilnærmingen virker logisk, men den favoriserer lokal optimalisering på bekostning av langsiktig system gjennomstrømning (throughput), dvs. reelle resultater. Dette problemet forverres ytterligere når vi legger insentiver til disse lokale KPI-ene.

La meg illustrere først med noen eksempler fra produktverdenen:

  • Hvis du etablerer intensiver for markedsføringen til å finne flere leads, vel så blir annonsebudsjettet brukt og du får flere leads – men langsiktige konverterings frekvenser har en tendens til å gå ned.
  • Hvis du gir intensiver til selgere til å lukke flere salg, lukkes det magisk nok flere salg – typisk mot slutten av måneden. Hvis du studerer den langsiktige effekter, finner du at de salg som er gjort i løpet av den siste uken i måneden, har en tendens til å ha større oppsigelsesrate (churn) enn andre.
  • Hvis du gir intensiver til programmerere for å skrive flere linjer med koder, blir det skrevet flere linjer med koder, men ytelse og kvalitet lider.

Heldigvis har vi lagt mange av disse insentiv tiltak bak oss. Vi har imidlertid i noen tilfeller bare erstattet gamle lokale KPI-er med et nytt lokal KPI-lignende intensiv for hurtig utvikling og bygnings hastighet.

Det å bygge noe ingen vil ha, innenfor tidsfrist og innenfor budsjettet er fortsatt ikke riktig metrikk.

Hvis du innenfor gründer- eller innovasjons- miljø, setter opp intensiver for lederne av gründer og innovasjons miljø til å kjøre hackaton eller etablere akseleratorer, vel så blir pengene brukt, t-skjorter og annet reklamemateriell blir trykt, det blir kjøpt inn bordfotball, gründernes Lean Canvas blir hengt opp.

Men heller ikke dette er de riktige metrikker.

Jeg hadde en gang en samtale med en akselerator som hadde et dårlig resultat av investeringen de hadde gjort i sine gründere etter Demo Day. Gründerne/teamene de hadde fått inn kommet alt for kort i utviklingen av forretningsmodellen sin og de 12 uker akseleratoren varte var bare ikke nok for nødvendig utdannelse og for å se noen vesentlig akselerasjon. Mitt forslag var å heve kravet til de gründere som kunne delta ved å kreve at teamene som kom ble godkjent skulle ha en grunnleggende forståelse for konseptet rundt forretnings modellering. De var redd dette kunne skape for mye friksjon og fryktet at antall søknader ville falle markant, noe som igjen ikke ville se bra ut overfor interessentene (aksjonærer/bidragsytere). Så de valgte ikke å følge mitt forslag.

Selv velmente nøkkel aktiviteter, som det å kjøre kundeintervjuer, kan bli tilpasset når de er innrammet med de gale insentiver. NSF I-Corps-programmet krever for eksempel at forskerne kjører 100 intervjuer som en forutsetning for å få et stipend. Gjett hva? Nøyaktig 100 intervjuer gjennomføres!

Hva med å koble sammen oppstartsbedrifter med veletablerte selskaper? Oppstartsbedriften trenger kunder, og det veletablerte selskapet trenger innovasjon. Den perfekte sammenkoblingen? Ikke så fort … Jeg har sett noen gode kortsiktige ideer komme fra denne typen sammenkobling. Problemet er igjen på lang sikt. Hva gjør bedrifter videre med en lovende oppstartsideen? Hvordan (eller skal de) integrerer den inn i mor selskapet?

I hvert av disse tilfellene prøver folk å optimalisere på kort sikt i en del av trakten (sub-funnel), men de setter seg dessverre fast dypere nede i trakten.

Du må starte med et helhetlig/holistisk syn av trakten.

Tenk på systemer, ikke trakt

Motgiften for dette er å tenke i form av systemer, ikke trakter. En avgjørende egenskap for systemer er at du må ha fokus på den ene makro metrikk (og ikke på en metrikk av en sub-trakt) som er avgjørende for suksess: Hvor mange fornøyde kunder komme gjennom (Troughput).

Throughput == Traction

Gjennomstrømningen i innovasjons trakten kan måles i forhold til hastigheten vi genererer suksessfulle ideer. Men dette er igjen noe som kan tilpasses. Hva betyr “suksess” egentlig? Den gode nyheten er at vi allerede har en veldefinert enkeltmåling for å måle dette: Traksjon.

Traksjon er relatert til den hastighet en forretningsmodell fanger inntektsskapende verdier fra sine kundene.

Traksjon kan videre splittes opp i 7 nøkkel verdier som igjen kan brukes til en kontinuerlig måling av enhver ide på et hvilket som helst utviklingsstadium mot en traksjonsplan (Traction roadmap).

For all del, noen av aktivitetene ovenfor (som det å kjøre kundeintervjuer) er veldig viktige. Jeg har heller ikke noe imot å skape et spesielt, morsomt og innbydende arbeidsmiljø. Jeg synes det også er viktig – spesielt med tanke på at du nettopp har bedt de beste gründerne/teamene dine om å si opp sine nåværende jobber og omfavne en verden av usikkerhet.

De nye innovasjons miljø krever uunngåelig at gründere av-lærer (legger fra seg) gamle vaner og lærer nye ferdigheter. Dette er ubehagelig og vanskelig i det lange løp uten positiv støtte og små belønninger underveis.

Tenk mennesker, og ikke på trakter

Joda, vi ønsker alle flere vellykkede prosjekter enn mislykkede prosjekter. Men gode ideer er sjeldne og vanskelig å finne. Den beste måten å øke suksessgraden på lengre sikt er ikke ved med all makt å tvinge ideer til suksess, eller ennå verre, å omdefinere hva betydningen av suksess for å nå egne KPI-er.

Og dette fører oss frem til den større sammenhengen….

Det langsiktige målet for næringsaktører og ledere av innovasjonsmiljø, mentorer og rådgivere bør være fokusert på å skape bedre entreprenører og innovatører – ikke ved å jage etter unicorns, men ved å redusere syklus tiden mellom ideene.

Dette krever en bevisst og tålmodig investering i å utdanne og utvikle dine gründere og teams med nye tankemønster, ferdigheter og håndbøker (spilleplan) for å lykkes i den nye verden.

Ideene som kommer inn er fartøyet for å utvikle og forbedre dine gründere. Du har ikke råd til bare å fokusere på aktiviteter, ferdigheter eller traksjon. Du må fokusere på alle tre.

Innovation Funnel Metrics

Ikke bygg et bedre [x].
Bygg en bedre bruker av [x].
– Kathy Sierra

Ikke bygg bedre [innovasjons prosesser og verktøy].
Bygg bedre innovatører og gründere.

Resten vil komme av seg selv.

Relaterte artikler

Kommentarer

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.