Forretningsmodell avklaring

Hvordan avklare om din forretningsmodellen er verdt å forfølge


Sist la jeg la vekt på at du skulle bli spesifikk i forhold til dine inntektsstrømmer – ned til kundesegmentet, prismodellen og dine forutsetningene for kundens levetid.

I dette innlegget skal jeg vise deg hvordan du bruker disse enkle inngangene til å estimere din forretningsmodell og avklare om det er verdt å forfølge.


Hvis du ikke har “et stort nok problem” å løse (selv ikke på papiret), hvorfor bruke tid og krefter på det da?

Den tradisjonelle ovenfra og ned-tilnærmingen som mange benytter, funger ved å knytte forretningsmodellen til et “stort nok” kundesegment. Hvor logikken går på at hvis man bare klarer å selge til 1% av dette store markedet, vil man kunne skape god butikk.

Tross alt er 1% av et milliard , har fortsatt mange nuller …

Problemet med denne tilnærming er:

  • det gir deg en falsk følelse av trygghet,
  • det adresserer ikke hvordan du kommer til denne 1% markedsandelen med ditt spesifikke produkt, og til slutt
  • 1% markedsandel er kanskje ikke en gang det riktige suksesskriteriene for deg.

På grunn av dette anbefaler jeg derfor en annen tilnærming.

Før du begynner å teste ut om din forretningsmodellen din er verdt å forfølge, må du først avklare med deg selv hvor du vil være med denne forretningsmodellen på sikt. Hvor stor omsetning skal du ha i selskapet om 3 år?

“Hvis du ikke vet hvor du skal, vil enhver vei føre deg dit.”

Lewis CarrollAlice in Wonderland

Jeg vet at dette høres ut som et “exit-spørsmålet” investorer stiller, og jeg er kjent med den uroen spørsmålet skaper . De fleste hater dette spørsmålet fordi det føles som om man skal plukke et tall ut fra løse luften (som å sette 100 millioner som et mål for sin exit) for der etter å bruke litt Excel magi for å etter-rasjonalisere tallene.

For det første skal ikke dette tallet trekkes ut av løse luften.

Vi trenger dette nummeret for å rettferdiggjøre hvorfor vi skal fortsette arbeidet med avklaringen av forretningsmodellen – først og fremst for oss selv, dernest for våre interne og eksterne interessenter (team, investorer, osv.).

100 millioner representerer en avkastning på investeringen som en VC trenger for å rettferdiggjøre investeringene sine i en portefølje av svært risikable oppstarts-bedrifter. Når det er sagt, så trenger ikke dette tallet å være 100 millioner og er mer en funksjon av din forretningsmodell sin inkubasjonsperiode.

Hvis du i stedet for å arbeide med egen oppstartsbedrift, utforsket muligheten for å gå inn i, eller investere i, en annen oppstarts bedrift ut fra et forretningsmessig perspektiv, ville det på samme måte kreve en forventet avkastning (gjerne med mange nuller) for å rettferdiggjøre innsatsen eller investeringen.

Så selv om du er alene som gründer har du sannsynligvis (og hvis ikke, burde ha) et estimat for dine forventninger til prosjektet som kan rettferdiggjøre den innsats og investering du legger ned i prosjektet. Forventningen må gjerne være 100 millioner, men kan like godt være at du skal kunne generere en ekstra månedlig passiv inntekt på 10.000,-. Du setter premissene.

Det er ikke noe riktig eller galt svar, men du bør ha et svar.

Jeg vet at dette kan være en dyp (og ofte ubehagelig) tankeøvelse hvor man søker etter ditt personlige “hvorfor” (hva er det du som minimum vil ha igjen for disse anstrengelser), men ved å pålegge deg selv disse begrensningene åpner du opp for en mye mer tiltaks orientert strategi.

Og det er den viktigere meldingen:

Selv om vi alle trenger et anslagsvis estimat over våre forventninger for å kunne rettferdiggjøre den innsats og ressursbruk , er det ikke selve målet, men de antakelser og forventninger vi har ved oppstart og de milepæler vi har underveis som informerer oss om vi er på riktig vei eller om vi trenger å korrigere vår kurs.

La oss gå videre for å se hvordan du kan finne det estimat som er fungerer for deg…

1. Beslutt deg for ditt minimum suksesskriterie

I stedet for å tenke i forhold til forretningsmodellens maksimale potensial (som et mål om 1% markedsandel), finner jeg det er mer nyttig å tenke i form av et tidsavgrenset minimum suksesskriterier .

Hvis du for eksempel hadde spurt Google- eller Facebook-grunnleggerne når de først startet, om de trodde de skulle bygge ett milliarder dollar selskap, ville de sannsynligvis ha ledd av deg.

“We built it and we didn’t expect it to be a company,
we were just building this because we thought it was awesome.”

– Mark Zuckerberg

Når det gjelder Google, vet vi at på tross av at de bygge en meget vellykket søkemotor (når det gjelder bruk), slet de i årevis med å finne en bærekraftig forretningsmodell og at de, til og med, prøvde å få seg solgt selskapet til Yahoo for $ 1 millioner – noe som ble avslått av Yahoo. Så på det aktuelle tidspunktet, kan vi si at deres minimum suksesskriterie hadde gått fra, hva enn det har vært ved oppstart av bedriften, til 1 million dollar. Det hindret ikke Google-grunnleggerne i å bygge et mange-milliard selskap.

Ingen straffer deg for å revidere målet ditt oppover.

Ikke bare er minimums suksesskriteriene lettere å estimere enn ditt maksimale potensial, det hjelper deg også med å modellere utviklingen din underveis.

Minimum suksess kriteriet er det minste resultatet, du om X år, må oppnå for at du vil vurdere prosjektet som en suksess.

Noen merknader:
1. Jeg liker å la X være 3 år og anbefaler ikke å gå over 5 år.

Det er viktig å velge en tidsbegrensning  som ikke er lengre inn i fremtiden, enn at du innenfor denne perioden kan vise og dokumenter en mindre skalert versjon av din forretningsmodellen som fungerer.

2. Jeg foretrekker å benytte kriterier som et årlig inntekt i forhold til fortjeneste eller verdivurdering.

Årlig inntekt har færre input, noe som gjør modellen enklere. De øvrige tallene er ofte optimaliserte derivater av inntektene. Så, så lenge du gir deg nok spillerom, bør det gå bra.

3. Endelig trenger utfallet IKKE å være inntektsbasert.

For eksempel var ikke målsetningen min ved å skrive boken, Running Lean , at jeg skulle tjene en masse penger, men at jeg skulle kunne påvirke og få autoritet innenfor fagfeltet. Ideelle bedrifter faller også inn i denne kategorien.

Når det er sagt, er minimum suksesskriteriene bare et tall, og det er fremdeles rimelig frakoblet de faktiske detaljene i forretningsmodellen din.

La oss se hvordan vi knytter dem sammen.

2. Konverter minimum suksesskriterier til antallet kunde gjennomstrømninger

Mens penger eller inntekter er enkelt å måle, er penger et dårlig mål på fremdriften for en forretningsmodell.

Her er årsaken:

Inntekt er generelt en kundesyklus som går over lengere tid.
Å stole utelukkende på inntekter som et mål for utviklingen av forretningsmodellen, kan føre til at du flyr i blinde over en lang periode. Selv om du allerede genererer inntekter, kan du lett villede deg selv hvis du ikke kan knytte inntekter til spesifikke tiltak eller hendelser.

For eksempel er det vanlig å se hvordan ansatte i bedrifter tar kreditt for det som er gjort hvis bedriften har et særdeles godt kvartals resultat – men hvis det går dårlig, peker man fingeren mot alle andre.

Inntektene kan manipuleres
Faren ved å bruke penger som mål på fremdriften er at det er fristende å ty til regnskaps-triks, strategier og tiltak som, selv om det er bra for den kortsiktig kontantstrøm, faktisk kan være skadelig for den generelle langsiktige helsen til forretningsmodellen din .

For eksempel kan det være fristende å lisensiere teknologien din til et større selskap eller gjøre kundetilpasset utviklingsarbeid. Men hvis disse tiltak ikke representerer noe du kan repetere i forretningsmodellen din, er det kun snakk om en engangs kontantstrøm koblet til det aktuelle tiltak og har således distrahert deg fra å bygge noe som er skalerbart for din forretningsmodell.

.

For å løse på problemene ovenfor bør du dekonstruere inntektsmålet ditt til de underliggende bestanddeler som har betydning for din kunde gjennomstrømning.

Mens inntektene kan manipuleres, er det vanskeligere å manipulere dine kundenes atferd.

Vi kan modellere kundeadferd ved å bruke trinnene fra kundefabrikk modellen nedenfor:

Kundefabrikk modellen

Du vil kunne se at mens inntektene er en av disse metrikker du kan måle, er det flere metrikker som kommer før inntektene. Disse metrikker, som gjensalg/engasjement (retention), kan brukes som ledende indikatorer for inntekt og mer effektivt brukes som et bilde på den fremdriften du har med forretningsmodellen.

I tillegg unngår du kortsiktige manipulering- og regnskaps-triks, som nevnt tidligere, ved å knytte inntektene til disse ledende metrikker for kundeatferd.

Men la oss se hvordan vi kan holde dette enkelt og samt se på hvordan vi kan bruke de enkle input fra Lean Canvas kombinert med minimum suksesskriteriene for å teste om du har en forretningsmodell det er verdt å forfølge.

Vurder følgende Lean Canvas fra et av programvare produktene mine:

De kritiske input jeg trenger fra Lean Canvas er:
Mål = Kr 10M / år inntekt
LTV (livstids verdi)= Kr 200 / mnd * 2 år = $ 4800

Det første tallet jeg trenger for å gjøre beregningen, er kunde gjennomstrømning eller den produksjonshastighet jeg trenger for å opprettholde det måltall jeg har satt meg. Med andre ord, jeg vil bare fokusere på kundefabrikken ut fra hvor stor denne må være for å nå mitt måltall.

Dernest må jeg finne svaret på hvor mange kunder jeg kontinuerlig trenger å kjøre gjennom fabrikken/ produsere (til høyre) for å opprettholde mitt inntektsmål på 10 millioner per år.

Her er den enkle regneoppgaven du må gjøre for å finne dette:

Antallet betalende kunder = Minimum suksesskriterie / Gjennomsnittlig årlig kundeinntekt

Kunde gjennomløp rate = Minimum suksesskriterie / Kunde livstids verdi

Sørg for at du gjør dine egne beregninger innen du går videre …

I mine workshops har folk ikke noe problem med å beregne antall aktive kunder som trengs for å opprettholde en inntekt på 10 millioner/år. I det aktuelle tilfellet trenger vi 4 167 aktive kunder for å nå målsetningen. Men de 2083 nye kundene/år er ikke antall aktive kunder, men antallet nye kunder du trenger for å opprettholde forretningsmodellen hvert år, for å erstatte de kunder som faller fra.

Senere modellerer vi interne forhold i kundefabrikken, men denne første beskrivelse av den kundeproduksjonen du må opp på, fungerer godt som en første dose virkelighet, i forhold til din forretningsmodellen.

3. Test/avgrens forretningsmodellen din mot ditt minimum suksesskriterie

Hensikten med denne enkle beregningen, som kan gjøres på baksiden av en konvolutt, er å omforme et stort uklart inntektstall til noe ekte og håndgripelig – som det å få inn betalende kunder.

Alle metrikker bør først og fremst måle menneskelig atferd.

Det er mye lettere å kjenne på magefølelsen når det gjelder mennesker enn bare med tall. Nå kan du se på Lean Canvas og gjøre nye vurderinger i forhold til kundesegmentet og valg av markedskanal.

  • Hvordan føles det å skulle skaffe ~ 2000 nye betalende kunder hvert år?
  • Er kundesegmentet ditt stort nok?
  • Har du allerede identifisert skalerbare markedskanaler for å kunne bygge en stor nok tilgang av nye kunder?

Når det gjelder forretningsmodellen ovenfor, så retter den seg mot SaaS-selskaper som tidlig brukere og mer generelle programvareselskaper som det markedssegmentet jeg kunne skalere inn mot. Så for meg blir ikke kunde produksjonshastigheten på 2000 umiddelbart noe som skremmer meg.

Under en workshop i Paris kjørte jeg imidlertid gjennom en lignende øvelse med en gründer som hadde til hensikt å belaste € 5/mnd for sitt produkt med en forventet levetid på to år og et inntektsmål på € 5M år.

Her viste beregningene at han måtte ut og finne 40 000+ nye betalende kunder hvert år !

Denne enkle beregningen gjorde modellen hans ugyldig, fordi det ikke engang var så mange potensielle kunder i hele Frankrike.

Løsningen på dette problemet er også ganske enkel.

Først kan du prøve å utvide kundesegmentet ditt. Vi hadde en kort diskusjon om markedsstørrelse. Gründeren tenkte allerede på å utvide til andre land. Disse planene måtte akselereres hvis ingenting annet ble gjort.

De andre alternativene for å senke den nødvendige kunde produksjonshastigheten er åpenbare fra formelen:

Du kan enten senke det årlige inntektsmålet eller øke kundens levetids verdi .

Forutsatt at vi ikke ønsker å senke vårt årlige inntektsmål (ennå), er måten du øker kundens levetids verdi på, enten ved å øke kundens levetid eller øke prisene .

1. Øke kundens levetid

Hvis du kan fordoble levetiden fra 2 år til 4 år, vil du kunne halvere kunde produksjons raten. Når det så er sagt, er det ikke så trivielt som det høres ut som. Skal du kunne forvente å øke levetiden for kundene dine, vil dette nok også kreve at du forbedrer verdiløftet og produktet ditt.

2. Å heve prisene
Dette er den klart kraftigste (og underutnyttede) spaken du har i forretningsmodellen din. En fordobling av priser fra € 5/mnd til € 10/mnd, reduserer også den nødvendige kunde produksjons raten i to. Men i motsetning til økende levetid, kan du gjøre dette i løpet av noen minutter.

Selvfølgelig, er det alltid fare for at det å øke prisene vil føre til færre kunder, men hva om det ikke skjer ?

Hvis du kan doble prisene, og ikke miste mer enn halvparten av kundene, kommer du uansett bedre ut av det.

Er ikke alt dette bare lek med tall?

På dette punktet lurer du kanskje på om alt dette til og med er verdt bryet. Tross alt kan du enkelt doble eller firedoble prisingsmodellen på papir for å få modellen til å fungere. Hva så?

La oss gå tilbake til denne uttalelsen fra tidligere:

Selv om vi alle trenger en anslagsvis-destinasjon for å rettferdiggjøre reisen, er det ikke selve målet, men startantagelsene og milepælene underveis som informerer om vi er på rett vei eller trenger kurskorrigering.

Vi startet med et stort uklart mål for hvor mye vi skal ha i omsetning om 3 år – Vårt minimum suksesskriterie (destinasjonen). Dette konverterte vi så først over til et tall for antall nye betalende kunder vi må skaffe hvert år – kunde gjennomstrømningen. Dette dekonstruerte vi så videre til et sett med input (start forutsetninger) som faktisk kan måles fra dag én.

Så selv om du det å gjøre en firedobling av prisen din har vært enkel på papir, har du et problem hvis du ikke kommer utenfor bygningen og finner 10 personer som vil akseptere den prisen (første milepæl) .

Du trenger ikke 3 år for å finne ut av dette.

Å få nøyaktige verdier for kundens levetid krever mer tid. Men også her kan du begynne å ekstrapolere kundens levetids verdi ved hjelp av sekundære tilnærminger (som hvor mange prosent av din kundemasse som faller fra- churn-rate). Du trenger ikke å vente hele kundens levetid for å estimere verdien for kundens levetid.

I likhet med forskere er vår jobb som gründere å først bygge en modell for deretter teste den modellen gjennom eksperimenter .

Hvis eksperimentet mislykkes, må vi enten justere modellen eller mer sannsynlig justere inngangs forutsetningene i den modellen.“Det spiller ingen rolle hvor vakker teorien din er, det spiller ingen rolle hvor smart du er. Hvis det ikke stemmer overens med eksperimentet, er det feil.

Richard P. Feynman

Relaterte artikler

Kommentarer

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.