Hvorfor Lean Canvas vs Business Model Canvas?

Jeg blir ofte spurt om hvorfor jeg valge å gjøre endringer på den originale Business Model Canvas av Alex Osterwalder. I det siste har dette spørsmålet dukket opp med økende frekvens, og det er derfor jeg har bestemte meg for å ta meg tid til å skissere tankeprosessen som lå bak utviklingen av Lean Canvas.

Først litt om tidslinjen.

Tidslinje

Mai 2010
Jeg ble først oppmerksom på Business Model Canvas gjennom Alex Osterwalders bok: “Business Model Generation”. Selv om jeg fant boka vakkert illustrert, oppfattet jeg den opprinnelig canvas tilnærmingen som “for enkel”. Mange av eksemplene i boka illustrerte forretningsmodeller til kjente selskaper som Apple og Skype – etter at de hadde lyktes. Mens jeg var mer interessert i “læringsprosessen” som førte dem dit.

Jun 2010
Det var ikke før jeg så gründeren Rob Fitzpatricks variasjon av (Startup Toolkit) som også inkorporerte Steve Blanks arbeidsark fra “The Four Steps to the Epiphany” at jeg tok en mer seriøs titt på hvordan et canvas kunne benyttes. Jeg hadde selv brukt Steve Blanks arbeidsark og hadde slitt med å holde dem oppdaterte. Tanken på å beskrive forretningsmodellens hypoteser og antagelser på en enkelt side virket forlokkende. Jeg modellerte de eksisterende produktene mine den gangen ved å bruke begge canvasene, noe som førte til en tankeprosess som jeg beskriver nedenfor.

Aug 2010
Jeg delte mine endringer (Lean Canvas) i et innlegg jeg publiserte: “How I Document My Business Model Hypoteses”. Dette innlegget ble hurtig et av mine mest leste innlegg gjennom tidene. Jeg begynte å bruke og teste Lean Canvas sammen med andre startups på workshop-ene mine og ble spesielt oppmuntret av dets evne til å muliggjøre mer læring kontra pitching samtaler.

Sep 2010
Jeg rekrutterte hjelp fra andre gründere for å bygge en online versjon av Lean Canvas, hvor det første målet var å legge til rette for flere av disse lærings-samtalene i mine workshops, og for deretter å gjøre det tilgjengelig for alle.

Feb 2011
Lean Canvas ble også en kritisk del av metodikken som er beskrevet i boken min: Running Lean – først egen-utgitt som en ebok i februar 2010, der etter gitt ut som en andre utgave av O’Reilly tittel i mars 2012.

Design mål

Mitt hovedmål med Lean Canvas var å gjøre den så praktisk og handlingsorientert som mulig, med fokus på de utfordringer man sår overfor som gründer. Metaforen jeg hadde i bakhodet var en “bottom-up” taktisk plan eller blåkopi som kunne hjelpe gründere i å navigere seg fra en forretningside til en fungerende forretningsmodell.

Jeg hadde allerede arbeidet med Lean Startup prinsippene, noe som hadde stor innflytelse på designen.

“Startups operate under conditions of extreme uncertainty.”
– Eric Ries

Min tilnærming for å gjøre Lean Canvas mer handlingsorientert var å beskrive de elementer som er mest usikre i forretningsmodellen for en gründer, eller mer nøyaktig, det som var mest risikabelt.

Usikkerhet:
Mangelen på fullstendig sikkerhet, det vil si eksistensen av mer enn en mulighet.
Risiko:
En tilstand av usikkerhet der noen av mulighetene innebærer tap, katastrofe eller annet uønsket utfall.
– Douglas Hubbardhor

Jeg fant det opprinnelige Business Model Canvases jeg opprettet tilbake i august 2009, manglet elementer/bolker jeg ville ansett som værende veldig høy risiko, samtidig som jeg oppfattet at andre bolker på canvasen ikke representerte en høy nok risiko. Da canvasen er begrenset i forhold til antall bolker, var det viktig å maksimere signal-til-støy-forholdet. Så, jeg begynte å bytte ut bolkene.

Her er det jeg la til:

Problem
De fleste startups mislykkes, ikke fordi de ikke klarer å bygge det de har tenkt å bygge, men fordi de kaster bort tid, penger og krefter på å bygge feil produkt. Jeg tilskriver en betydelig del av årsaken for denne feilen, til en mangel på riktig “problemforståelse” fra starten.

“A problem well stated is a problem half-solved.”
– Charles Kettering

Derfor valgte jeg å gjøre “Problem” -boksen/bolken eksplisitt og ikke som et derivat av Verdiløftet.

Løsning
Når du virkelig forstår problemet, er du i en bedre posisjon til å definere en mulig løsning. Når det er sagt, ønsket jeg samtidig å begrense gründerne (ved å avsette en liten boks på canvasen) fordi løsningen er det de fleste gründere brenner mest for. Hvis det ikke blir satt en
begrensning, forelsker gründerne seg i egen løsning og fokuserer alt for mye av sin tid og ressurser på denne utviklingen, noe som kan gi et fatalt utfall. Det å holde løsnings boksen liten samsvarer også godt med konseptet “Minimum levedyktig produkt” (MVP).

Hoved Metrikker/målepunkt
Oppstarts bedrifter drukner ofte i et hav av tall, i et forsøk på å få oversikt over det kaos av usikkerheter man opererer. På et gitt tidspunkt er det imidlertid bare noen få viktige aktiviteter (eller viktige makrometriker) som betyr noe.

“A startup can only focus on one metric. So you have to decide what that is and ignore everything else.”
– Noah Kagan

Hvordan er dette en risiko? Unnlatelse av å identifisere riktig hoved metrikk kan være katastrofalt – og kan føre til at du sløser tid og ressurser på feile aktiviteter, som for eksempel for tidlig optimalisering eller at du å går tom for ressurser mens du iverksetter tiltak for å nå de feil mål. I oppstarten bør disse målepunkt sentrere seg rundt verdiskapningen dine (det å skapet traksjon), mens de på et senere tidspunkt går over mot utviklingen av selskapets vekst motorer.

Unike fordeler
Dette er et annet navn på konkurranse fortrinn eller inngangs barrierer som ofte er en del av en forretningsplan. Jeg var klar over at svært få oppstarts bedrifter har en virkelig unik fordel fra dag én, noe som betyr at denne boksen ofte ville være blank.

“A true unfair advantage is something that cannot be easily copied or bought.”
– Jason Cohen

Denne boksen er ikke her for å fraråde deg mot å kjempe for å nå din visjon, men er tenkt som en kontinuerlig oppmuntre/påminnelse for deg til å arbeide mot å finne/bygge din unike fordel. Når en oppstarts bedrift oppnår et visst nivå av innledende suksess, er det uunngåelig at konkurrenter og kopier kommer inn i markedet. Hvis du ikke har et forsvar mot dem, risikerer du å bli utkonkurrert av nye hurtigvoksende konkurrenter i markedet.

Det at jeg la til fire nye bokser betydde også at jeg måtte ta ut fire eksiterende bokser.

why lean canvas vs business model canvas

“Perfection is achieved, not when you have nothing left to add, but nothing left to take away”.
– Antoine de Saint-Exupery

Her er de jeg valgte å fjerne:

Kjerneaktiviteter og Nøkkelresursser
Jeg følte at begge disse boksene var mer “utenfra-inn” (kontra gründer) fokusert. Det vil si at de hjalp utenforstående med å se inn for å forstå hva bedriften gjør. Jeg ente opp med å skrive en liste over mulige elementer som kunne inngå i disse boksene, som “Kundeutvikling”, “Programvareutvikling”, “Utviklere”, etc. Ingen av disse scoret høyt nok i forhold til risiko for en gründerbedrift til at jeg ville beholde dem.

Jeg fant også noe overlapp med boksene jeg allerede har lagt til:

  • Jeg mener kjerneaktiviteter kan og bør være avledet fra løsningsboksen etter at MVP har gjennomgått en viss innledende testing/validering.
  • Det å bygge produkter i dag er ikke så (fysisk) ressurskrevende som det en gang var. Med bruk av Internett, Open Source, Cloud computing og globalisering, trenger vi færre ressurser enn noen gang for å få et produkt til markedet – noe som bringer nøkkelressurser nærmere unike fordeler. Men mens en nøkkelressurs kan være en unik fordel, er ikke alle unike fordeler nøkkelressurser.

Kunderelasjon
Jeg er en talsmann for å starte utviklingen av ethvert produkt (uansett hva du bygger) med et direkte kundeforhold (gjennom kundeintervjuer/ observasjon) for deretter å identifisere den riktige veien til øvrige kunder ut fra din løsning og kundesegment. Dette blir bedre fanget opp av den eksisterende kanalboksen.

Samarbeidspartnere
Jeg innrømmer at dette var den vanskeligste boksen å fjerne og den som skaper mest diskusjon. Ja, suksess for noen typer produkter er basert på først å etablere de rette samarbeidspartnerne. For eksempel vil det å bygge et globalt solenerginett (plattform) som har enorme kapital- og myndighetskrav trolig kreve at alle viktige partnerskap først er på plass. Men jeg vil hevde at de fleste produktene ikke faller innenfor denne kategorien.

Når du er en ukjent oppstartsbedrift uten noen form for testet produkt, kan det å forfølge viktige samarbeidspartnere fra dag én være en form for sløsing.

Over tid kan partnere bli kritiske til optimalisering av din forretningsmodellen, men risikoen her er ikke mangelen på partnere, men kan nok heller føres tilbake til en ineffektiv kostnadsstruktur og distribusjonskanal, noe de to boksene ivaretar.

Andre spørsmål

Hvorfor valgte du å tilpasse Business Model Canvas kontra det å lage noe nytt?

Selv om det kan ha vært enklere å bygge opp et nytt canvas på en annen måte, valgte jeg å jobbe innenfor de eksisterende layout begrensningene for å tilskrive arbeidet tilbake til Alex Osterwalders originale canvas. Det faktum at han lisensierte det originale lerretet under en “Creative Commons” -lisens og inviterte andre til “Share & Remix”, gjorde at dette var et lett valg.

Hvem er publikum for Lean Canvas?

Lean Canvas ble designet for gründere, ikke konsulenter, kunder, rådgivere eller investorer. Når det er sagt, kan gründeren ha en stor fordel ved å engasjere alle disse menneskene mens de validerer sitt canvas. For å se mer: “The Different Worldviews of Startups”.

Hva er det beste mediet for å lage et Lean Canvas?

Bruk det som er mest naturlig for deg. Vi har laget et onlineverktøyet hvor det eneste formål å redusere samtalefriksjon (samarbeid) med andre, spesielt rådgivere som kan være opptatt og på en helt annen lokasjon. Men jeg har nylig også begynt å bruke en notisblokkversjon og en jumbo-plakatversjon som jeg vil gjøre tilgjengelig for folk som kan være interessert i dem. Det er noe tiltalende med å lage en fysisk (kontra online) gjenstand jeg kan se og berøre. Jeg kom nettopp tilbake fra Dublin hvor et team bygde en LEGO-versjon av Lean Canvas (ingen spøk). Jeg vil dele flere detaljer så snart jeg kan.

Hvilken versjon skal jeg bruke? Bør jeg starte med Lean Canvas og så skifte til Business Model Canvas?

Igjen, bruk det som er mest naturlig for deg. Den viktigste å ta med seg er at du dokumenterer de viktigste forutsetninger i din forretningsmodell (og læring) i et format du kan dele og diskutere med andre enn deg selv.

Når det er sagt, har jeg brukt Lean Canvas med suksess fra idéer til produkt/marked samsvar (og utover) med en rekke oppstartsbedrifter nå. De risiko elementer/forutsetninger som blir fanget opp på Lean Canvas er ikke bare risikoer i tidlig fase, men elementer som forandrer og utvikler seg gjennom hele livssyklusen.

Hvorfor har du bokser både for problem og verdiløftet? Er de ikke det samme?

Problemboksen er ment å fange de største problemene kundene møter i sine omgivelser, mens UVP er det markedsføringsløftet du gir det kundesegment som har søkt etter en løsning av problemet – tilsvarende det du kan levere.

For eksempel, på et nettsted for rekruttering, kan en jobbsøkeres problem være å “bli lagt merke til av en potensiell arbeidsgiver”, noe som kan få en leverandør av rekrutterings tjenester til å tilby løsninger som “profesjonelt designede CV-maler”, mens verdiløftet kan være “Få din drømmejobb på 60 dager eller pengene tilbake ”.

Clayton Christensen beskriver også dette skillet veldig tydelig i sine taler, når han fremhever verdien av å tenke på kundens reelle problem “jobs-to-be-done” (problems) versus marketing features (UVP).

Hvor kommer konkurrentene inn på Lean Canvas?

Jeg er mindre interessert i å liste opp alle kjente konkurrenter, noe mange ofte gjør i sine investor pitcher, og mer interessert i å identifisere hvordan kunder takler problemene sine i dag (eksisterende alternativer).

Dine reelle konkurrenter er IKKE de du tror de er, men hvem kundene dine tror de er.

Det er en “Eksisterende alternativer” -del under problem-boksen som er ment for dette formålet.

Hvorfor har du verdiløfte og unike fordeler? Er de ikke det samme?

Jobben med verdiløftet er å fange en kundes oppmerksomhet mens jobben til unike fordeler er å avskrekke kopier og andre konkurrenter. Disse to er ofte IKKE den samme tingen.

For eksempel med Facebook:
Verdiløftet: “Kontakt og del med menneskene i livet ditt.”
Unike fordeler: Store nettverkseffekter

Hvorfor har du kun en boks for hoved metrikkene? Krever ikke hver hypotese som testes en beregning for å måle den?

Ja, når du tester et element på ditt canvas med et eksperiment, bør du formulere en hypotese som krever at du identifiserer en metrikk du vil bruke for å måle suksess eller fiasko. Hoved metrikk boksen er imidlertid ment for å identifisere den ene makro matikken eller målet som driver det du gjør, dvs. hvilke eksperimenter du kjører.

Vil du legge til en plug-in-modell til Lean Canvas som Business Model Canvas?

Jeg er ikke imot å bruke andre verktøy, arbeidsark eller flere lag som hjelper gründere til å brainstorme eller utforske hovedboksene i dybden. Et regneark for priser eller beregninger kan for eksempel hjelpe en til å tenke gjennom disse konseptene. Vi bruker en form for lagdeling (i det elektroniske verktøyet) for å fange eksperimenter på canvas (aktuell fremgang).

Når det er sagt, er jeg imot å kreve denne tilleggsinformasjonen når en utformer forretningsmodellen. Det som spesielt tiltaler meg med å bruke en canvas forretningsmodell, er at den passet på en enkelt side, noe som gjør at man raskt kan formulere den, at den er konsis og at noe du enkelt kan ta med deg. Problemet med forretningsplaner er at de tar for lang tid å lage og ikke blir lest av andre. Jeg er for at man setter en makstid på opprettelsen av det første canvas og hopper videre til reell læring via samtaler/kunderintervju.

Er ikke Lean Canvas for produktfokusert?

Hvis noe er Lean Canvas sterkt “problemfokusert”. Både canvas og metodikken som ligger bak legger vekt på først å forstå problemet, som et nødvendig første trinn. Når det gjelder “produkt” -etiketten, pleier jeg å bruke den til ganske løst. Gründere er handlingsorienterte og trenger å bygge et “produkt”.

I min blogg, “Your product is NOT the Product”,utfordrer jeg gründere til også å endre definisjonen av “produkt” fra å bygge en løsning til å bygge en fungerende forretningsmodell.

FlowStartup er autoriserte mentorer for LeanStack og Ash Maurya. Blogginnlegget er oversatt til norsk etter avtale med Ash Maurya .
Den orginale bloggposten kan du finne her

Relaterte artikler

Kommentarer

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.