The Lean(er) Canvas

Omorganiser din kjede av antakelser med et slankere canvas (Leaner Lean Canvas)

II mitt siste blogginnlegg beskrev jeg hvordan skissering av en idé på et Lean Canvas på mange måter er som å stable en rekke av antagelser eller forutsetninger. En etterfølgende antagelse er avhengige av tidligere antagelser, og hvis en antagelse blir avkreftet har dette ringvirkning mot alle øvrige antagelser som er basert på at denne ble bekreftet. Dette er grunnen til at det er spesielt viktig å konfrontere din kjeder av forutsetninger og først og fremst fokusere på dine svakeste ledd – dine mest risikofylte antagelser.

Den virkelige store utfordringen er ikke ide-generering, men ide-validering.

For at en idé skal lykkes, må den hele tiden balansere mellom tre typer risikoer: kunde risiko, markedsrisiko og teknisk risiko, og jeg beskrev det ønskverdige området for en idé, til å være i det området som overlappes av ønskelighet (desirability), levedyktighet (viability) og gjennomførbarhet (feasibility).

Image for post
The idea sweet spot

Men å håndtere alle tre risikoene på en og samme gang, kan være overveldende. Hvor langt går du på hver og en, og hvor begynner du?

Møt det slankere Lean(er) Canvas

Selv om det å skissere et komplett Lean Canvas kan være en fin øvelse for å finne “baseline” for sin idé og det opprinnelige tankesett man har om sin forretningsmodell, kan det være nyttig å fokusere sin oppmerksomheten på bare de to ytre boksene på canvasen. : Kundesegment og Problem.

Image for post
The customer/problem quadrant are the outer pillars that hold up your business model.

Hvis du gjør feil i forbindelse med disse antagelsene, er det lett å se hvordan alt annet i forretningsmodellen din faller fra hverandre. Du ender opp med å beskrive en løsning som ingen ønsker (ikke ønskelig). Selv om du klarer å bygge denne løsningen (gjennomførbar), kjøper ingen den (ikke levedyktig). Kanalene og dine unike fordelene gir ingen mening. Forretningsmodellen din er dømt til å feile.

Du kan også bruke denne kunde / problemkvadranten for å teste risikoen for ønskelig, levedyktig og gjennomførbarhet.

Ønskelig

Det å fange kundens oppmerksomhet med e overbevisende unikt verdiløfte (UVP) er den første utfordring. En god UVP er kort (retter seg mot tidlig brukerne) og spesifikk (løser et spesifikt problem).

Hvis du kan beskrive kundens problemer bedre enn de kan, skjer det en automatisk mental overføring av kompetanse – og kundene begynner å tro på at du må ha den rette løsningen for dem.

Du har sannsynligvis opplevd dette på legekontoret ditt. Etter å ha mottatt en velbegrunnet diagnose, føler du deg trygg på at legen har funnet ut hva som feiler deg, du drar til apoteket med resepten din og velger å følge henvisningen fra legen slavisk. Det legen har gjort er ganske enkelt å følge en systematisk eliminasjonsprosess ved å avdekke dine symptomene (utdannet gjetting). Markedsfører, Jay Abraham, kaller dette fenomenet Strategy of Pre-eminence.

Det å kunne beskrive problemet bedre enn kundene dine kan, gir deg superkrefter.

Levedyktig

En feilen mange gründere gjør er å fastsette prisen i forhold til kostnaden til løsningen eller andre alternative løsninger. Dette er kostnadsbasert prissetting og er ikke optimalt.

Kundene bryr seg ikke om hva det koster å bygge produktet, de for å finne en løsning på egne problem, slik at de kan å oppnå et ønskelig resultat. Av det følger det, at priser bør settes i forhold til problemer og resultater – ikke din løsning.

Det beste beviset på levedyktighet eller inntektsgivende smerte (monetizable pain) er en betalende kunde.

Hvis kundene dine for bruker penger (eller en proxy for pengene, som tid) på å løse et problem med et eksisterende alternativ, er det ofte et godt nok proxy-signal for at du har et problem som er verdt å løse på dette stadiet.

Hvis du derimot ikke kan liste opp noen form for eksisterende alternativer, bør du se på dette som et rødt flagg og stoppe opp.

Gjennomførbart

Hva med de tekniske utfordringene – er det mulig å bygge? Er det gjennomførbart? Problemer og løsninger er to sider av samme sak. De fleste starter med en løsning og søker deretter etter problemet de vil løse. Men i en verden hvor den største risikoen er å bygge noe ingen vil ha, er det mer effektivt å gjøre dette i motsatt rekkefølge.

Hvis dine antagelser vedrørende kunder og problemer ennå ikke er basert på empirisk læring, er det fornuftige å få dette på plass først.

Vær på vakt i forhold til din innovasjons bias (kognitive feilslutning)

Når du arbeider med din kunde/problem-kvadrant, er det fristende å gjøre det med utgangspunkt i den løsning du allerede har tenkt på, ved å spørre:

  • Hvem er den ideelle kunden (tidlig brukerene) for løsningen min, eller
  • Hvilke spesifikke problemer kan jeg løse med løsningen min?

Men legg merke til at det ikke er noen løsningsboks i denne kvadranten.
Det er det med hensikt ikke.

Som en advokat i retten, må du være i stand til å gjøre saken gjeldende for problemene som er oppført i denne kvadranten uten å stole på løsningen din. Hvordan gjør du det? Ved å beskrive problemer med kundens eksisterende alternativer i stedet. Dette er essensen av Innovator’s Gift.

Image for post

Med andre ord, ikke fokuser på problemer du kan løse med løsningen. Fokuser heller på problemer kundene dine møter når de bruker de eksisterende alternativer. Å forankre ditt unike verdiløfte, pris og løsning mot disse problemene er hemmeligheten bak å lage et effektiv verdiløfte. Et som fanger den nødvendige oppmerksomhet og forårsaker at kunden ønsker å bytte løsning – fordi den er spesifikk, kjent og overbevisende.

Denne lille subtile endringen i perspektiv kan ofte være forskjellen mellom å finne falske problemer som rettferdiggjøre din tiltenkte løsningen, og det å avdekke reelle problemer som det er verdt å løse.

Blogginnlegget er etter avtale med Ash Maurya oversatt til norsk av Flow Startup, som er sertifiserte mentorer for Kontinuerlig Innovasjon. Den orginale bloggposten kan du finne her

Relaterte artikler

Kommentarer

Din e-postadresse vil ikke bli publisert.